De luie projectmanager

projectmanager

Ik kan me nog goed herinneren hoe ik in mijn eerste jaar als projectmanager geworsteld heb met mijn rol. Ik kwam er al snel achter dat je projectmanagement  niet uit een boekje leert, maar uit de praktijk. 

In 1997 begon ik als projectmanager van het MillenniuM project bij een internationale telecom provider. 

Vlak na het eerste jaar begon het project echt op stoom te raken. Ik had het stinkend druk, voelde me enorm verantwoordelijk en rende van hot naar her om alles maar onder controle te krijgen. 

Gevoelsmatig had ik echter helemaal geen controle en als ik eerlijk ben feitelijk ook niet.

Ik paste wekelijks mijn planning aan om die maar zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid te houden. Ik hield gedetailleerd bij wat er allemaal speelde en werkte zelf hard mee om toch maar voortgang te maken.

Herken je dat?

Met de wijsheid van vandaag zou ik het waarschijnlijk wel anders aanpakken. 

Ik zou het project anders inrichten en risicomanagement meer nadruk geven. Ik zou mijn teams actiever betrekken bij de planning en meer sturen op output.

Overzicht creëren, prioriteren en delegeren

Wat me destijds op advies van mijn programmamanager enorm heeft geholpen, is het creëren van overzicht, het stellen van prioriteiten en delegeren wat ik moest delegeren. 

Dat deed ik als volgt:

Stap 1.  Ik maakte een eerste vrij lange to-do lijst: wat heb ik allemaal (naar mijn idee) op mijn bordje

Stap 2.   Ik stelde mezelf de vraag: Moet ik dit nu doen? Afhankelijk van de klemtoon kreeg het een andere prioriteit:

I. Moet ik dit NU doen? Is het belangrijk en urgent?

II. MOET ik dit nu doen? Is het belangrijk, maar niet urgent? Met andere woorden: moet ik er tijd aan gaan besteden?

III. Moet IK dit nu doen? Is het niet belangrijk, maar wel urgent? Met andere woorden: kan een ander dit niet doen?

IV. Moet ik dit nu DOEN? Is het niet belangrijk en niet urgent? Met andere woorden: verspil ik tijd aan dingen waaraan ik überhaupt geen tijd zou moeten besteden?

Best wel confronterende vragen, nietwaar? 

Vooral als je zelf geneigd bent lekker veel verantwoordelijkheid naar je toe te trekken en details niet uit de weg te gaan.

Stap 3.   Met mijn programmamanager heb ik de lijst toen doorgenomen en verder aangescherpt.

Stap 4.   Vervolgens zou ik ook mijn aandacht/tijd beter gaan verdelen:

I.   Oppakken en wegwerken

II.  Inplannen, bewaken (wordt mogelijk wel urgent = I) en wegwerken als er tijd is

III. Zo snel mogelijk delegeren. Mijn goedwillendheid om veel zelf te doen, maakte ook dat teamleden dat wel handig vonden en eraan gewend raakten.

IV. Stoppen met werk dat niet bij een projectmanager hoorde. Dus ook mijn eigen verleidingen stoppen, zoals in een specifiek onderwerp duiken om het te willen weten.

Stap 5.  De eerste dagen lag mijn aandacht vooral op I en III. Daarna kreeg ik geleidelijk aan ook ruimte voor II.

Na verloop van tijd bleken mijn to-do’s vooral in categorie II te vallen. Zo hoefde ik veel minder reactiever aan categorie I to-do’s te werken.

Welcome proactief werken = rust.

Beter in de wedstrijd en dichter op de bal

Ging dit vanzelf goed en bleef het ook goed gaan? 

Ik zou liegen als ik ja zei. 

De eerste twee weken kreeg ik vooral commentaar van mijn teammanagers. Ineens vroeg ik hen dingen te doen of te organiseren.

“Maar dat deed je toch altijd zelf?”

Maar ook de zelfdiscipline om mijn to-do lijst actueel te houden, me aan mijn prioriteiten te houden en ook categorie IV te stoppen, vond ik lastiger dan gedacht.

De aandacht hiervoor zakte zo nu en dan weg en dan moest ik mezelf bij mijn nekvel grijpen. En eerlijk gezegd, gebeurt dat me na 20 jaar nog steeds wel eens.

Na een maand kon ik echt zeggen dat ik beter overzicht had en meer rust en energie had om aan de echt belangrijke dingen te werken. En het project verliep – niet alleen voor mij – veel soepeler. 

Zowel mijn programmamanager als mijn teammanagers gaven aan dat ik beter in de wedstrijd zat en dichter op de bal speelde.

Ook meer grip op je projecten?

Wil jij als projectmanager ook meer grip op je projecten? Gebruik dan de prioriteitenmatrix van Eisenhower om snel te bepalen op welke activiteiten je  je moet concentreren en welke je moet delegeren of negeren.

Maak een lijst van al je taken en werkzaamheden en zet ze in de volgende categorieën:

  1. Belangrijk en urgent
  2. Belangrijk, maar niet urgent
  3. Niet belangrijk, maar urgent
  4. Niet belangrijk en niet urgent

Plan vervolgens je activiteiten op basis van hun belangrijkheid en urgentie.

Richard Weber

Over Richard Weber

Richard Weber werkt sinds 1996 dagelijks met hart en ziel aan het uitdragen, stimuleren en professionaliseren van het boeiende vak van projectmanagement. Sinds de introductie van PRINCE2 in Nederland is hij actief betrokken bij de groei en ontwikkeling en is hij een van de eerste gecertificeerde AgilePM trainers van de Benelux. Verder heeft hij als coach, trainer en projectmanager gewerkt aan projecten bij Naturalis, TomTom en het van Gogh museum.

Richard Weber

Auteur: Richard Weber

Richard Weber werkt sinds 1996 dagelijks met hart en ziel aan het uitdragen, stimuleren en professionaliseren van het boeiende vak van projectmanagement. Sinds de introductie van PRINCE2 in Nederland is hij actief betrokken bij de groei en ontwikkeling en is hij een van de eerste gecertificeerde AgilePM trainers van de Benelux. Verder heeft hij als coach, trainer en projectmanager gewerkt aan projecten bij Naturalis, TomTom en het van Gogh museum.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *